做一个领导者，而非管理者（培训师能借鉴的资料之一）

"寻找绝妙的策略，加以丰富，然后以光速拼命地将其传播到公司每个角落。"

1 接受变革，不要惧怕

"变革正以比企业反应更快的速度发生着。"

很多管理者都惧怕变革。很多管理者都相信以不变应万变是最好的经营策略-也许因为那是最安全的。杰克·韦尔奇认为惧怕变革将一事无成。韦尔奇，这位驾驭明天的领导者热爱变革。他发现，变革是一件令人兴奋、大胆且充满想象力的事。"应该考虑变革"，他争辩道，"它能使人们保持清醒和警觉，并随时准备行动"。变革，他强调说，是现实经营活动的主要组成部分。比如经营环境就处于不断的变革之中，新的竞争者不断涌入，新的产品层出不穷。因此，任何经营者一旦无视这一事实就注定要失败。
杰克·韦尔奇丝毫不惧怕变革，所以在他的通用电气公司里，变革简直是家常便饭。那是一个日新月异的地方。从2 0世纪8 0年代早期韦尔奇发动的重组行动，到2 0世纪9 0年代中后期遍及整个公司的质量行动，韦尔奇马不停蹄地重新修订着通用的一个又一个发展计划。目标只有一个-发展，而手段和方法则在不断更新。韦尔奇鼓励同事们永远不要停止变革。他对他的经理们说，把每一天都当作你参加工作的第一天，以崭新的视角审视你的工作，进行任何必要的有利的改进。经常不断地研究你的工作计划，如果必要，就重新拟订。这样，你才不会因循守旧。他对他的员工们说："记住要自己做决定。如果你自信你是对的，就不要放弃，更不要屈从于别人的意志。你可以改变你的上司，或者你可以督促他们去改变。"别惧怕变革-也不能坐视你的上司逃避变革W. 詹姆斯·麦克纳尼是通用事业部的负责人之一。多年来，他一直注视着韦尔奇的行动。在1 9 9 5年到1 9 9 7年间，麦克纳尼曾任通用照明事业部的董事长兼首席执行官，之后，被任命为通用飞机发动机事业部的负责人。韦尔奇要求麦克纳尼以及通用的其他每一位事业部主管们都应时常重新审查自己的工作计划，正视每天早晨面临的新问题。那也许是一个关于竞争的问题，或者是一个关于市场的问题，每天早上情况都不一样，昨天重要的今天却可能已不再重要。"结果，你被迫去面对、去适应新的情况。"麦克纳尼说，"根据在过去2 4小时中
外部环境所发生的变化，我们很可能会对昨天刚刚达成协议的一笔交易，或者刚刚开始执行的一个方案，做出完全不同的结论。像杰克这样的家伙的确很少见。在许多公司里，领导者们大都不愿意改变自己已经做出的决定，不愿意‘朝令夕改'。"韦尔奇则不然。据麦克纳尼观察，韦尔奇视变革为动力，尽管那可能会使公司在一段时期内陷入某种程度的混乱。"杰克总能够敏锐地洞察到某个行动方案是否已不重要、已经过时或者效用在降低。"罗伯特·赖特-通用所辖的N B C电视网的董事长-这样说，"他使一个公司
永保活力的能力简直是一流的。在某个策略被充分挖掘利用之后，他总是有能力立即提出另一套新的策略构想。"

杰克·韦尔奇在通用电气公司发动的第一次变革是革命性的。在1 9 8 0年，韦尔奇接手通用的前一年，公司运营很正常-至少大多数人这样认为，它有2 5 0亿美元的销售收入，利润达1 5亿美元，并且被作为一个典范案例收录于全美各大经济院校使用的许多畅销的管理学教材中。可是，这位通用董事长依然忧心重重。也许他不相信教科书。他担心如果不对公司的结构、产品、规模等方面进
行一些较大的变革，通用会走向衰退。他了解经营环境已日趋竞争激烈，深信这些变化会给通用招致大麻烦，而公司应付不断发展的经营环境之最有效的方法就是自我调整以适应市场需要。他的任务并不简单，因为，正如他乐于指出的，变革是没有选民支持的，他将遭遇很难召集起大批员工来支持他的计划。几乎没有在岗人员认为变革是令人愉快的。变革像通用电气这样一家历史悠久的公司在许多人看来是荒唐的。但杰克·韦尔奇不这么想。几乎与每个人相反，他高瞻远瞩，能够看到2 0世纪七八十年代的通用这种大型公司所面临的危险。其他人则不会去理会那些危险，他们视之为荧光屏上微不足道的雷达光点儿而已。为什么不呢？对危险信号视而不见，他们自身的前途就不会受到影响，自认为至少近期内可以高枕无忧了。

那时候通用电气公司是全美第九大工业公司，而R C A在全国服务业公司中位居第二。强强联合，通用和R C A组成了一个销售额高达4 0 0亿美元的新的超级企业，列居《财富》5 0 0强的第七位。通用的领导艺术发展研究机构- 克顿维尔(C r o t o n v i l l e )学院当时的主管詹姆斯·伯格曼，称购并是杰克·韦尔奇迈出的最为反传统的一步。韦尔奇认为那是对他的恭维。他力求发展为通用电气公司带来高速成长性的业务，他愿意力排众议、义无反顾地全力以赴。只要收购外部的业务机构有益于公司，他就会坚持。继通用－ R C A合并之后，通用电气公司期望从服务业和科技产业获得8 0％的收入，以便实现韦尔奇在8 0年代早期提出的目标之一。

两年后的1 9 8 7年，韦尔奇这个善于驾驭变革的人，采取了另一项反传统措施：放弃通用最珍爱的业务之一，同时收购了医用诊断领域的一家公司。一段时间以来，全美电视机和录像设备的最大制造商-通用的家用电器分部，一度陷入困境。韦尔奇明白，要想使这种当时列全球第四位的业务成为第一，那将是"完全不可能的"。通用不得不放弃家电制造，而将它的资源用于支持具备成为市场领导者潜力的事业。因此，1 9 8 7年6月，通用将该分部转让给最大的电器公司托玛斯公司（Thomson S.A.）。作为交换，通用获得了T h o m s o n - C G R医用成像设备制造分部，这个分部每年在欧洲出售近7 . 5亿美元的X－光设备以及其他医疗诊断机器。这给通用提供了进入欧洲医疗诊断市场的捷径。媒体猛烈地抨击韦尔奇，因为他出售了一家像苹果派、棒球一样堪称美国典型象征的事业部，而且他出售了制造行业众多的就业机会。韦尔奇认为这些批评没有意义，通用只是不得不变革。要想打败对手，就不得不
努力争取在其业务领域市场占据领先地位。两年之后的1 9 8 9年，这位董事长又一次发动变革；重新审视通用对待员工的态度。目睹了8 0年代的大裁员，许多员工对此至今仍记忆犹新，对自己的工作及未来感到惴惴不安，他们迫切需要找回自信。韦尔奇带给他们
的正是他们所需要的。直至1 9 8 9年，韦尔奇及其同仁都不相信可以从雇员们那里学到很多东西，而是认为工人们像雄蜂一样，只
会执行经理们的决定的，他们没有创造力。无论如何，他们只是工人，而不是经理。但是终于，董事长开始意识到通用员工们才是富于想像力的新办法不可或缺的、永不枯竭的的源泉。允许他们参与公司的日常工作可以改善经营并极大地提高劳动生产率。这种方法有一个更为突出的好处：它使工人们-这些公司大裁员行动中的幸存者们，对他们的工作更安心。利用员工的智力，这对杰克·韦尔奇和通用电气公司来说是一个重大的改变。韦尔奇开始实施他的倾力解决方案，这是专为利用员工智力而设计的，以便有效地将思考与辩论的层次扩大到公司的每一个角落。结果，通用成为第一家在如此大规模的基础上实现这种方案的公司。变革的内在动力变革是有效的-无论是要把通用塑造成为市场领导者，以便给通用家族增添高利润、高产量的新业务，还是意在开发利用员工们的智慧。韦尔奇知道那是有效的，因为通用的人员在增加。他知道变革奏效了，因为到9 0年代中期，通用已成为全国最强大的公司和按市场资本总额计算的全球最有价值的公司。即使这般成功也没能使韦尔奇停止继续变革的探索。1 9 9 5年，他采取了一次冒险的新行动，发动了一场全公司范围内旨在提升通用电气公司产品和工序的品质的行动。行动是冒险性的，因为其本身等于默认了通用的产品和工序的确亟待提高。又一次-韦尔奇面对现实-挺身变革。他本来应该是拒绝变革的。不管怎样，如他所说："今天的通用是一家品牌公司，它一直是一家品牌公司。"那么为什么不维持原貌？韦尔奇的回答是什么？我们想要的更多。我们想改变目前的竞争局面，将
产品质量提高到一个全新的层次，而不是仅仅好于我们的对手。我们想使我们的产品在客户眼中是绝对独特的、绝对珍贵的、对他们的成功是绝对重要的，我们的产品是他们唯一划算的选择。变革：可能看上去很简单。老板作出决定，然后员工们照此改变调整他们的行为方式。但实际上却不那么容易。抛弃旧习气，接受新东西，这对于任何生意人来说恰恰是最困难的事。杰克·韦尔奇完全清楚变革的难度，但他并不退缩，因为他要以变革为契机，将通用转变成为他心目中的永葆竞争实力的企业。只有通过变革-巨大的变革-通用才能取胜，杰克·韦尔奇坚信会成功。他喜爱获胜者的行事方式，象约翰·韦恩那样面对敌人敢于较量。他知道获胜者之所以能赢就因为他们从不退缩。他为不敢面对现实的胆小鬼感到遗憾。而他要成为胜利者，而胜利者是不惧怕变革的。